O Lean Institute Brasil lança hoje, a partir das 19h, na Livraria Cultura, no Conjunto Nacional, na Av. Paulista, em São Paulo, o livro “Em busca do cuidado perfeito”, do médico oncologista Carlos Frederico Pinto, pioneiro nos estudos sobre lean na gestão da saúde no Brasil e diretor da rede de clínicas Instituto de Oncologia do Vale.”

Fundador da rede de clínicas do Instituto de Oncologia do Vale, no Vale do Paraíba, interior de São Paulo, o oncologista Carlos Frederico Pinto é um crítico enfático da gestão da saúde no Brasil. Desperdiçadora e, por isso, de má qualidade, diz ele, que há mais de 7 anos pesquisa a implementação do Lean, filosofia de gestão nascida na fabricante japonesa de automóveis Toyota, mas atualmente adotada por empresas de diversos setores.

Pinto, ao aplicar o Lean em sua rede de clínicas, obteve resultados positivos que incluem um aumento de mais de 170% na capacidade de atendimento. A experiência está sendo narrada pelo médico no livro Em busca do cuidado perfeito – aplicando lean na saúde, obra que tem como objetivo disseminar uma nova forma de pensar a gestão, eliminando desperdícios e melhorando o cuidado com os pacientes.

Segundo o autor, a obra é a primeira sobre a aplicação do Lean na gestão da saúde brasileira – as obras anteriores, diz, foram traduzidas de outros países – editada pelo Lean Institute Brasil, de São Paulo. Até então apenas livros e manuais de autores estrangeiros haviam sido publicados.

Há muito desperdício de recursos na gestão da saúde no Brasil? 

Carlos Frederico Pinto: O desperdício de recursos é hoje um problema grave no sistema de saúde. Certamente, 40% daquilo que se faz é desperdício. Pelo menos. Em alguns locais, muito mais. Esse desperdício ocorre de várias formas: exames e procedimentos desnecessários, uma quantidade assustadoramente grande de retrabalho gerado por cancelamentos e atrasos que exigem reiniciar todo um processo, repetições desnecessárias de entrevistas feitas por médicos e assistentes… Isso sem contar infecções adquiridas em hospitais – que é uma forma muito grave de desperdício, pois é um tratamento que não precisaria ser realizado se a pessoa não tivesse adquirido a infecção hospitalar – e também os erros médicos. Enfim, há uma enormidade de etapas e processos assistenciais que são absolutamente desnecessários e, portanto, são desperdícios de recursos. Poderiam ser simplesmente eliminadas ou prevenidas, como as infecções hospitalares. Assim, os custos cairiam muito e poderia haver mais atendimentos e com mais qualidade. Erros nos processos – incluindo os erros médicos e as infecções hospitalares – podem ser vistos só como desperdícios se não fossem algo muito mais grave: colocam vidas em risco. Mas todo esse desperdício é um problema, pois no sistema de saúde brasileiro o “cobertor” é curto, o sistema tem poucos recursos disponíveis para uma população que não para de crescer e, felizmente, envelhecer, pois nós estamos vivendo mais. O que implica também em mais gastos com saúde.

No setor público isso aumenta?
Pinto:
Não acredito que haja, nesse caso do desperdício de recursos, uma diferença grande entre setor público e privado. A cultura do desperdício é comum ao sistema de saúde. No privado, temos mais recursos disponíveis, é claro, mas talvez o desperdício seja também mais exuberante.

Sobre a prática de se exigir muitos exames, há uma “cultura” que estimula isso? Que diz que “médico bom é aquele que pede mais exames”?
Pinto:
Há sim, no sistema de saúde brasileiro, um volume grande de exames que são realizados sem necessidade, mas que geram uma quantidade de gastos desnecessários ao sistema. Isso ocorre porque consultas que são geralmente mal remuneradas induzem o médico a querer gastar menos tempo com o paciente. E uma maneira mais “fácil” de fazer isso é pedindo uma enormidade de exames. Outra maneira mais trabalhosa é realizando um exame clínico mais demorado, mais detalhado, uma entrevista cuidadosa e pedindo apenas os exames realmente necessários. Ao longo do tempo, os pacientes passaram a se sentir mais confortáveis com a ideia de ter ido ao médico e ter feito um check-up completo. Mas do ponto de vista clínico, isso talvez não tenha significado algum: não ajuda, nem atrapalha, mas custa muito mais caro ao sistema. O paciente fica com uma falsa sensação de segurança. Assim como o médico se sente mais “protegido” dos riscos legais de não ter feito um diagnóstico detalhado. Um exemplo muito comum disso na oncologia é o uso de cintilografia óssea para diagnosticar metástases nos ossos de pacientes com câncer de mama. A única indicação desse exame no acompanhamento dessas pacientes, após o tratamento inicial, é quando ela tiver alguma queixa de “dor nos ossos”. No entanto, milhares de pacientes fazem esse tipo de exame anualmente sem necessidade real.

Então, “gastar muito” não significa, necessariamente, melhor cuidado com a saúde?
Pinto:
Exatamente. Existe hoje um movimento nos EUA chamado “choose wisely” – que pode ser traduzido por “escolha sabiamente”, que busca refletir sobre isso. Há diversos tipos de exames complementares, como tomografias, densitometrias ósseas ou procedimentos clínicos ou cirúrgicos, que não melhoram a qualidade de vida dos pacientes, nem aumentam a chance de um diagnóstico precoce de alguma doença. Há também discussões sobre procedimentos que não melhoram a qualidade de vida dos pacientes. Por exemplo, a discussão corrente sobre operar ou não uma hérnia de disco lombar (problema de coluna). Muitos pacientes melhoram disso sem tratamento cirúrgico e muitos pacientes operados não melhoram nada, com uma diferença de custos de dezenas de milhares de reais.

E a burocracia típica dos hospitais com “papelada”: formulários, fichas, relatórios… Poderia ser minimizada?
Pinto:
Sim, poderia. Criar um “fluxo único” de informações no processo assistencial pode eliminar entre 50% a 60% desse tipo de papelada. Muito do que está sendo preenchido hoje nesse processo tradicional são apenas “dados” que já foram preenchidos por outra pessoa anteriormente. Mas as pessoas preenchem mais uma vez e mais uma vez e mais uma vez… É necessário, então, redesenhar o fluxo informacional da assistência à saúde para criar um processo mais enxuto, mais “lean”. E ainda existe uma ilusão, um pensamento mágico, de que informatizando o processo isso acaba. Bem, no nosso caso, em nossas clínicas do IOV, só piorou. E todo mundo que converso que informatizou seu sistema também acha que piorou. O ganho foi na maioria das vezes no processamento de contas, no faturamento, na contabilidade, mas raramente na assistência à saúde.

Como o Sistema Lean pode “liberar” o médico desses serviços administrativos para focá-lo no norte verdadeiro da medicina?
Pinto:
Quando entendemos quais são, efetivamente, as informações importantes e quais as que não são importantes, a gente consegue criar um processo que deixa a relação médico-paciente ou enfermeiro-paciente livre de processamentos informacionais que são desnecessários, de vai e vem, de movimentações desnecessárias. Esse tipo de repadronização, de reorganização do local de trabalho e dos processos aumenta substancialmente a disponibilidade do profissional de saúde de se relacionar com o paciente visando o que realmente importa: o cuidado.

Para se fazer essa mudança de gestão na saúde é também preciso mudar a mentalidade das pessoas que atuam nessa área?
Pinto:
Sim. A grande diferença de um sistema de gestão lean para um sistema tradicional é a forma de enxergar os problemas. Todos têm por objetivo cuidados melhores e mais qualidade nos processos. Mas num sistema de qualidade comum não fica claro que a principal causa da baixa qualidade está intimamente ligada ao desperdício. Enquanto um projeto lean foca em aumentar a qualidade ao mesmo tempo em que elimina custos desnecessários ligados ao desperdício, um projeto de qualidade comum pode, inclusive, implicar em aumento dos custos, impondo novos recursos ao sistema e que serão desnecessários. O modo de pensar lean é muito diferente. Uma das grandes qualidades do pensamento lean é o objetivo de tornar os problemas visíveis. E, além disso, promover um esforço diário para resolvê-los no ponto mais próximo da origem desses problemas, o que definitivamente melhora a qualidade do atendimento e reduz também os custos associados a esses problemas ou defeitos. Num sistema de gestão lean todos os envolvidos são “resolvedores de problemas”, todos participam do processo de qualidade. Além disso, no sistema lean há um claro esforço para padronizar e nivelar os processos, produzindo um “fluxo suave” no processo assistencial. Com a padronização, é possível investir em melhorar ainda mais os processos, e é possível também identificar mais facilmente os problemas, como um moto-continuo.

Há um movimento de aplicação do Sistema Lean na gestão da saúde no Brasil ou ainda são casos isolados?
Pinto:
Está se tornando um movimento, mas os casos mais avançados ainda são isolados. Mas eu tenho percebido que muita gente do setor está olhando para os resultados que alguns têm conseguido. Estão ganhando confiança em cima desses resultados e partindo para esses projetos. Então, eu acredito que nós estamos no começo de um novo movimento, sim. Lean é de fato uma forma de você olhar para o sistema de saúde de maneira inovadora. Isso já é realidade para muitas organizações nos EUA, na Escócia, no Canadá, na Austrália…

E na saúde pública brasileira? O Sistema Lean poderia ser adotado rapidamente?
Pinto:
Acho que o sistema público vai demorar a absorver esse pensando. Mas já há uma percepção de que isso é importante. Há uma resistência natural em aplicar o Sistema Lean na gestão da saúde, pois é um modelo de gestão que nasceu na Toyota, ou seja, vem da indústria automotiva. E isso cria resistências entre os profissionais da saúde que são de uma área bem distinta. Mas nós precisamos trabalhar para quebrar isso e mostrar que o modelo lean pode e deve ser aplicado em qualquer tipo de processo produtivo – incluindo na gestão da saúde.

Dr. Carlos Frederico Pinto
Instituto de Oncologia do Vale – IOV,
Hospital Regional do Vale do Paraiba – HRVP
https://www.linkedin.com/in/carlosfpinto